Em 1951, um incêndio destruiu uma pequena oficina de motores no interior do Rio Grande do Sul.
Dois irmãos — Hercílio e Raul Randon — olharam para as cinzas e tomaram uma decisão que definiria o futuro de um conglomerado de R$13 bilhões: não reconstruiriam o que tinham. Construiriam algo que ainda não existia.
A escolha foi o freio a ar comprimido para caminhões. Tecnologia nova no Brasil, essencial para quem precisava descer as ladeiras íngremes da Serra Gaúcha. Ninguém fabricava. Eles passaram a fabricar.
Não era um plano de dominação de mercado. Era uma cabeça de praia visando um posicionamento premium.
A estratégia que poucos nomeiam, mas os melhores sempre usam
No mundo do growth existe um conceito chamado Beachhead Strategy — estratégia de cabeça de praia. A origem é militar: antes de avançar sobre território inimigo, você conquista um ponto firme no chão. Pequeno, mas sólido. Sem disputa. De lá, você expande.
Geoffrey Moore popularizou o conceito no mundo dos negócios no livro Crossing the Chasm. A lógica é direta: escolha uma batalha que você pode vencer antes de declarar uma guerra maior.
Os irmãos Randon não leram Moore — o livro ainda não existia. Mas executaram o conceito com precisão.
O freio a ar não era o produto mais glamouroso. Não era o caminhão inteiro, não era a montadora, não era a estrada. Era um componente. Específico, crítico, insubstituível para quem precisava dele. E naquele componente, os Randon foram fundo — até dominar.
O resultado: a Mecânica Randon virou a maior fabricante de semirreboques da América Latina. Não porque tentou vender para todo mundo. Porque primeiro dominou uma coisa só, e muito bem.
O erro que a maioria das empresas comete
Antes de continuar a história dos Randon, vale parar aqui por um segundo — porque esse ponto é onde a maioria das PMEs brasileiras tropeça.
Quando um negócio começa a crescer, a tentação natural é expandir a oferta. Atender mais perfis de cliente. Entrar em mais mercados. Diversificar o portfólio. A lógica parece sólida: mais produtos, mais canais, mais chances de vender.
O problema é que crescer em largura antes de ter profundidade é o caminho mais rápido para não ser referência em nada. Você passa a concorrer com quem já tem posição consolidada, verba maior e histórico. E perde — não por falta de produto, mas por falta de posição.
A cabeça de praia existe justamente para evitar isso. Você não entra no oceano. Você entra em uma praia específica, planta a bandeira, e só avança quando esse terreno é seu.
Quando um queijo voa de avião do Ohio para o RS
Décadas depois de dominar o mercado de semirreboques, o patriarca Raul Anselmo Randon fez algo que ninguém esperava.
Em meados dos anos 1990, ele aprendeu com um amigo italiano sobre o grana padano — queijo de pasta dura, maturação longa, produzido há séculos no norte da Itália. Raul ficou obcecado com a ideia de produzir o mesmo queijo no Brasil.
Voou para Ohio, nos Estados Unidos. Comprou 140 vacas prenhas. Embarcou os animais em dois aviões cargueiros Boeing até Porto Alegre.
Nenhuma empresa no mundo havia produzido grana fora da Itália até aquele momento.
A RAR — empresa agrícola da família, operando em Vacaria, na Serra Gaúcha — se tornaria a primeira.
Parece loucura. E parece, até você entender a lógica por trás.
Por que essa diversificação funcionou — e a maioria não funciona
Diversificar é uma palavra que empreendedores adoram e poucos executam bem. A diferença entre a diversificação que constrói e a que dilui está em uma pergunta simples:
Você está entrando em um espaço que já tem dono — ou em um que ainda não tem?
Raul Randon não entrou no mercado de laticínios. O mercado de laticínios no Brasil já existia, já tinha players grandes, já tinha guerra de preço. Ele criou um mercado que não existia: o grana padano brasileiro.
Sem concorrência direta. Com diferenciação absoluta. Com o premium justificado pela raridade e pelo processo — maturação mínima de 12 meses, rebanho próprio, maquinário importado diretamente da Itália.
A mesma lógica se repetiu anos depois, quando Raul decidiu produzir vinho para celebrar os 50 anos de casamento. Não entrou no mercado de vinho de volume. Entrou pelo segmento premium, com rótulos que competem com referências internacionais — e ganham prêmios.
Beachhead aplicada duas vezes, em mercados completamente diferentes, com o mesmo resultado: liderança sem guerra de preço.
“A gente não vai para o lado do bastantão”
Essa frase é do presidente da RAR, Sérgio Martins Barbosa, em entrevista recente. E resume décadas de estratégia em uma linha.
“A gente escala a empresa dentro do nosso segmento, que é o premium. A gente não vai para o lado do ‘bastantão’, porque aí a disputa é muito grande e exige muito investimento.”
Parece simples. É difícil de executar — porque o “bastantão” sempre parece maior, mais atraente, mais urgente. O mercado de volume existe, é visível, tem muita gente comprando. O mercado premium parece menor, mais restrito, mais difícil de convencer.
O que a RAR entendeu é que no premium, você compete com menos gente e cobra mais por isso. A disputa é menor. A margem é maior. O cliente é mais fiel. E você não precisa de volume para ter relevância — precisa de posição.
Hoje, com R$550 milhões em faturamento e meta de R$1 bilhão até 2034, a RAR cresce sem abrir mão do que é. Câmeras frias, maturação longa, canais estruturados, produto diferenciado. Quando o consumo aperta — juros altos, inadimplência crescente — o premium sofre menos. Não porque está imune, mas porque o cliente que paga por qualidade é o último a abrir mão dela.
O que os Randon têm a ver com o seu negócio
Você provavelmente não fabrica semirreboques. Nem produz queijo maturado por dois anos em câmaras frias da Serra Gaúcha.
Mas se você é dono de uma PME ou lidera uma operação comercial em crescimento, a pergunta que essa história coloca é direta:
Qual é a sua cabeça de praia?
Não o mercado que você quer atingir. O nicho específico que você pode dominar agora — com o que você tem, para quem você atende melhor, com a proposta que ninguém copia com facilidade.
E uma segunda pergunta, igualmente importante:
Você está competindo por volume ou construindo uma posição?
Porque as duas estratégias existem, as duas podem funcionar — mas elas exigem coisas completamente diferentes. Estrutura diferente, investimento diferente, cliente diferente, mensagem diferente.
A maioria das empresas que trava em crescimento não trava por falta de produto ou de esforço. Trava porque está brigando no mercado errado, pela fatia errada, com a mensagem errada — e sem uma cabeça de praia consolidada para ancorar o avanço.
Crescimento previsível começa com posicionamento claro
Na AdTank, trabalhamos com uma premissa parecida com a dos Randon: geração de demanda qualificada vale mais do que volume de leads.
Não adianta encher o topo do funil de gente que não é o seu cliente. Não adianta tráfego que não converte. Não adianta presença em todo canal se você não tem posição em nenhum.
O que fazemos é ajudar empresas a identificar sua cabeça de praia comercial — o segmento onde têm mais tração, a mensagem que ressoa com quem tem real potencial de compra, e o processo que transforma esse posicionamento em demanda consistente e vendas previsíveis.
Assim como os Randon dominaram o freio a ar antes de dominar o semirreboque, e o grana antes de expandir o portfólio — a sequência importa tanto quanto a execução.
Se esse artigo fez você pensar sobre o posicionamento da sua empresa, provavelmente vale uma conversa. Fale com a AdTank.